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專題報導

國合會100年度「駐外計畫經理儲備訓練」第一梯次結訓

國合會100年度「駐外計畫經理儲備訓練」第一梯次結訓

文/公共關係室 祝康偉
圖/祝康偉
發布時間:2011/8/9

國合會成立15年來,首開的「駐外計畫經理儲備訓練」,為期23天的第一梯次訓練課程,自本年7月4日開訓以來,已於8月3日圓滿結訓。此次共有8位專家與技師返國參與,課程設計囊括企業界時興已久的「專案管理」所有項目,例如,計畫管理知識、流程、計畫書實作、時間管理、專案品質與風險管理、人力資源管理,以及產業競爭分析、問題分析與決策、網路系統應用與資安、簡報、談判、績效評估與KPI,甚至還有政府公關與媒體互動等。

規劃本年7月及10月分2梯次,共17人參與的「駐外計畫經理儲備訓練」的舉辦,源於去年國合會推動大幅度組織變革與策略創新。其中,為符合「依法行政」的要求與國際援外的趨勢,將超過50年的「團長制」改為「計畫經理人制」,導入符合科學管理精神的「計畫管理」模式,藉以破除過往「團長制」缺乏整體規劃、預算結構不良、資源任意調度、多元有效管理能力不足、計畫無法移轉與持續及預算與決算不符等弊病。變革的目的,是希望能達成在地化與國際接軌的目標,確保援助計畫有效執行,使資源使用配置合法及合理,以擴大我技術援外的整體效益。

在受訓期間,陶文隆秘書長於7月15日與8月3日,各舉辦一場座談會,針對受訓學員提問一一解惑,會中更點出了計畫循環的要義,並釐清許多以訛傳訛的錯誤認知。

依照計畫循環模式避免爭議與錯誤

首先,他指出,日前國合會內公布的「計畫循環」模式,乃根據國際通用的計畫循環表及許多案例研究而來,目的是提供大家一個避免風險的「檢查表」,而非強制的「法規」,只要按照步驟循序漸進,就能縮短嘗試錯誤的時間。他以過去技術團執行計畫為例,依據的多為「口傳心授」,只粗略的討論,就編列預算開始進行,即使發現狀況亦無法回頭。在毫無規劃之下,一旦面臨執行的壓力,常會發生搶工、隨意切割計畫的窘境,甚至,遭遇意外時,幾乎毫無招架的餘地。「若一開始能採取『計畫導向』,依照計畫循環的流程,由於事前評估等基本動作都具備了,過去可能發生的爭議都會減少!」陶秘書長強調。

「你要小心路邊的李子,別人都沒摘你偏要摘,小心到嘴裡的都是酸的,」他以中國古代寓言故事「路邊的李樹」為譬喻,點出執行計畫「寧慢勿快」的道理:意思是面對計畫千萬不要性急,一定要做好考察與評估後才行動,因為那些歐洲國家不是傻子,他們沒做表示當中一定有陷阱。尤其,國內民主化已經發展成熟,援外預算已無法像過往「只要你先給我錢,日後我再規劃」,輕描淡寫就能帶過,而是要遵循國際的流程。因此,許多歐洲國家光是一個計畫,規劃期就長達兩年,他們如此謹慎,無外乎是覺悟到貪快往往帶來更大的損失。以國合會的計畫而言,若一開始沒有目標,規劃六個月考察並不為過,畢竟資源有限,計畫之間存有競爭關係,必須要有整體的考量,方不會造成浪費。

陶秘書長強調,在計畫推動之前,需先做好準備工作,規模太小或是不符合當地需求的計畫都可以砍掉,因為監察院就直指國合會過去計畫產出只占受援國該產業百分之一產值,暴露了效率不彰的問題,為此國合會現有的計畫將會部分強迫關閉,從原有的85個計畫刪減為40~50個。「但並非指現有計畫都要儘快結束,而是要回歸計畫合理的邏輯,不要偷工減料也不要灌水,我沒有規定幾年要結束移轉,但要把事情做完才能走。」

「扶貧」乃「脫貧」而非「濟貧」

其次,有關「扶貧」的議題,陶秘書長認為,對開發援助屬性的國合會而言,所謂「扶貧」,指的是「脫貧」而非「濟貧」。

「脫貧」,是以能力建構為主,作法是以夥伴國家為主體,國合會只是開發援助的角色,最終的目的是讓對方學會技術,順利計畫移轉,讓他們脫離貧窮的身分,反之,「濟貧」則是一種依賴的關係,靠得是全盤的濟助,受援國毫無獨立自主的能力。

他指出,以組織功能劃分,NGO一類慈善團體主要角色是「濟貧」,國合會強調development,扮演的則是協助「脫貧」的角色。因為「開發援助」不是「濟助」而是「創造財富」,儘管是突發的緊急災難,兩者在援助工作的角色亦有差別,第一階段出錢的應該是慈善機構,後面的安置工作,若具備開發的機會時,才輪到國合會上場。

陶秘書長強調,由於國合會推動的計畫,著重的是「合作」,要受援國負擔一部分責任是正確的,這部分未來都將納入規範。過去大使館或駐團人員不願意讓受援國人員下場操作的心態都要改變,因為以往只憑一張紙,就能換來一兩百萬美金援助,完全不符合計畫循環的流程,且若照程序走,計畫最初評估即知道對方沒有下場的意願,或許這個計畫就不該做,因為握方向盤的是受援國,國合會只是在旁邊指導,負責踩煞車的「教練」,一旦本末倒置,不僅得不到別人的尊重,還可能浪費大筆公帑。

一次就把事情做成功

另外,在「計畫經理新制」的設計上,陶秘書長指出,考慮一致性及接軌的風險,計畫經理人在計畫一開始便得參與規劃,並逐步依照計畫循環的程序進行。以貝里斯計畫經理為例,當計畫經理人擬好計畫後,接著便要與受援國商談養魚相關事宜,包括該國法令、場地產權、硬體興建權責,合作團隊成員等,按照計畫循環流程,事先釐清可能的問題,以達成「一次就把事情做成功」的要求。

推動計畫時,計畫經理人與專業技術人員間,並非駐團制的「上下從屬」,而是一種「夥伴關係」,彼此靠的是「照表操課」,全由本會內部來管控,其中,經理人專擅「產(產品)、銷(銷售)、人(人事)、發(研發)、財(財務)」等,專業技術人員純然負責執行工作,不過,目前處於過渡階段,為求管理更為合理有效,將不斷針對問題調整與修改。

當然,一個計畫由一位計畫經理人管理的原則,並非一陳不變,會彈性地依計畫性質適度的調整,例如,史瓦濟蘭的職訓計畫經理人正在招募,資深人員經驗豐富但語文能力較弱,國合會不惜成本一次派兩個人,讓規劃如期完成。另外,像印尼摩洛台開發計畫,因計畫規模龐大,恐怕不是一個計畫經理人能勝任,就會派一隊人馬過去,為了實踐在地化以傳承經驗,計畫經理將來會在當地聘僱助理。

此次訓練成果,根據學員「專案管理」結訓簡報的表現,經全體評審的審慎評選,第一名由駐宏都拉斯技術團技師洪訢睿奪得,二、三名則分別由駐多明尼加技術團專家蔡念慈,以及駐中美洲投資貿易服務團技師林以巋獲得。在會後,陶秘書長語重心長的提醒受訓的學員,「在職場上需要終生學習,這次的訓練不是一個結束而是一個開始,除了專注技術面外,還要持續提升管理之能力,方能勝任計畫經理一職。」

除此,他更進一步強調,以國合會的立場而言,技術合作一定會延續下去,但是隨著世界潮流,未來的工作絕不會原地踏步,內容不僅會大幅修改,標準還會拉高,沒有產值的計畫將不復存在,畢竟,「改革沒有回頭路,國合會若不求精進,援助工作若做不好,一樣會淘汰出局!」

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  • 發布日期:2011/8/9